游客回来了，药妆需求回来了，中国香港零售市场也开始了重新筛选赢家。
龙丰集团不是新品牌。天眼查显示，公司1992年起步，从新界上水一间药房做起，32年扩到31家门店。
这个规模放在全国连锁零售里不算大，但放在中国香港药妆零售市场里，已经足够被资本市场单独拎出来观察。
数据显示，2023至2025财年，龙丰收入从10.94亿港元增长到24.60亿港元，三年复合增速达到50%；2023财年还亏损2710万港元，2024年扭亏，2025年净利润做到1.70亿港元。
龙丰集团不是一家单纯卖化妆品的集合店，也不是普通社区药房，而是把药品、保健品、美妆、母婴、日用和零食放进同一个采购场景里。药品带信任，美妆带毛利，保健品承接健康消费，日用品提高进店频次，游客带来增量，本地居民提供基本盘。
过去靠游客爆买的美妆店失去高增长神话，普通单体药房又被合规、采购和租金压得喘不过气。市场需要一家更标准化、更连锁化、更能承接跨境需求的药妆平台。龙丰上市，讲的就是这条资产重估逻辑。
药妆零售转变
过去很长时间，中国香港药妆零售被市场简单理解成游客生意。游客多，门店热；游客少，业绩掉头。莎莎、卓悦的周期波动，几乎就是这条逻辑的标准样本。
但龙丰和传统美妆连锁不完全一样。
莎莎、卓悦更依赖美妆和旅游客流，品类弹性大，但周期也更强。万宁背靠怡和体系，门店密度、品牌信任和自营产品更强，但它的零售模型更成熟，也更像综合生活药房。龙丰的位置夹在中间：没有万宁那么大的网络，也不像莎莎、卓悦那样过度押注美妆游客；它靠药品、保健品、美妆和日用组合，切出了一个更灵活的模型。
这也是为什么龙丰在药品零售细分市场能做到靠前。
药品和保健品不是纯可选消费，尤其在中国香港这种游客与本地居民交织的市场里，常备药、处方药、营养补充剂、婴幼儿用品，都是高频需求。内地游客赴港买药妆，不只是买便宜，更是买“中国香港渠道”和“正品心智”。本地居民则更看重便利、价格和品类完整度。
龙丰把这两种需求放在同一张货架上。
这让龙丰的门店不像单一药房，也不像单一美妆集合店。游客可以一次性买药、买保健品、买护肤品；本地居民可以买家庭常备药、日用品和食品；门店既能承接旅游复苏，也能吃到本地健康消费升级。
资本市场看这类公司，重点不是门店有多热闹，而是能不能形成稳定复购。美妆靠新品和折扣吸引客流，药品和保健品靠信任沉淀复购。龙丰如果能持续强化药品合规壁垒，就有机会摆脱普通美妆零售的估值压制。
当然，短板也很清楚。
31家门店远低于万宁等成熟连锁网络，线上收入占比仍然偏低，数字化能力不足。换句话说，龙丰目前还不是一个全渠道零售平台，更像一家线下效率很高、供应链能力较强、正在补数字化课的中国香港本土连锁。
把药、妆、保健品放在一起卖的供应链价值
龙丰过去三年的财务曲线，放在传统零售里并不常见。
收入快速增长，毛利率也从24.9%提升至31.6%。很多连锁零售企业扩张时，收入涨得快，租金、人力、库存和促销费用涨得更快，最后变成“有规模、没利润”。龙丰目前的看点，是收入扩张和毛利改善同时出现。
这背后不是单一游客回流，而是供应链能力在释放。
公司拥有超过600家供应商，覆盖国际品牌原厂、授权代理和全球采购渠道。对药妆零售来说，供应链不是后台部门，而是前台竞争力。谁能拿到稳定货源、控制采购成本、快速更新SKU，谁就能在价格、品类和库存周转上占优。
龙丰的SKU宽度也很重要。
2025财年，公司销售约2.88万个SKU，涵盖美妆、保健品、药品及其他消费品。货架越宽，用户进店之后的消费场景越多：买药可以顺手买护肤品，买保健品可以顺手买日用品，游客可以一次性完成清单式采购。这就是药妆一体化门店的优势，它卖的不是单品，而是采购效率。
更大的利润弹性，来自自有品牌。
龙丰已经建立40多个自家品牌，2026财年前八个月自有品牌SKU超过700个。自有品牌对零售企业的意义很直接：毛利更高、差异化更强、对外部品牌依赖更低。美股连锁药房和美妆零售企业走到后期，很多利润都来自自有品牌和会员体系。龙丰如果能把自有品牌从“补充品类”做成“利润引擎”，估值锚就不再只是渠道零售。
但这里也有一个估值折价点：平行进口。
龙丰低价能力的一部分，来自平行进口和全球采购。这可以带来价格优势，也会带来品牌授权、货源稳定性、渠道合规和消费者信任的长期疑问。对短线资金来说，低价是客流；对长线资金来说，渠道质量会影响估值。
龙丰不能一直停留在“我能买到便宜货”的阶段。
接下来要证明三件事：第一，源头采购和授权代理比例能不能提升；第二，自有品牌能不能继续放量；第三，线上和会员体系能不能补上。只有这样，才可能从平价药妆渠道，升级为有品牌能力和供应链壁垒的零售平台。
结语
龙丰IPO募资用途很直白：扩店、还贷款、做IT系统、品牌推广、供应链升级，以及同业并购。
这几项放在一起，几乎就是公司接下来三年的成长路线图。
第一道题，是门店扩张。
公司计划继续加密中国香港核心商圈和新界居民区。门店扩张是最容易被市场定价的增长逻辑，因为新店数量直接对应营收增量。但零售扩张从来不是简单复制。中国香港租金高、商圈差异大，游客流量和本地消费的组合不同，新店坪效、库存周转和人员管理都会影响利润表。
投资者真正要看的，不是开了多少家店，而是新店多久打平、单店收入是否接近老店、毛利率有没有被促销拉低、现金流有没有被租金和库存吞掉。如果新店带来的只是收入扩张，而不是盈利修复，市场很快会杀估值。
第二道题，是数字化补课。
龙丰的收入高度依赖线下。这个优势在旅游复苏阶段很明显，但长期看也会限制增长半径。内地消费者已经习惯在天猫、京东、小红书、抖音上完成种草和购买，如果龙丰只靠游客到店，生意仍然被地理位置锁住。
数字化不是开一个官方网店这么简单。真正要做的是会员、库存、价格、复购、跨境电商和私域触达。龙丰的中国香港货源、药妆心智和价格优势，本来就适合做线上复购，但前提是IT系统、物流履约和内容运营跟得上。
第三道题，是行业整合。
中国香港仍有大量中小型单体药房，采购成本高、合规压力大、品牌能力弱。龙丰上市后有资金、有供应链、有牌照，有机会通过并购快速扩网点。这个故事资本市场容易理解：分散行业里，连锁龙头拿钱收购，集中度提升，利润率改善。
但并购不是万能钥匙。门店位置、原有客群、药房牌照、员工管理、系统整合，都可能影响协同。龙丰过去是家族企业慢慢滚出来的，不是资本驱动的全国连锁。上市后能不能把家族式经营升级为现代连锁组织，是它真正的管理考验。
龙丰集团的故事有吸引力，但不便宜。
如果新店坪效不达预期，线上转型继续缓慢，平行进口风险被放大，自有品牌增长不及预期，龙丰就会被市场重新按传统零售股定价。市场对消费类公司一向现实，讲故事可以带来情绪修复，财报兑现才决定估值高度。
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