Tims中国CEO卢永臣：咖啡+暖食是公司核心壁垒，品牌、运营和资本都做好才能成大型连锁

国内咖啡市场是供给驱动消费，开店目标不断提升因国内市场足够大。

本文为IPO早知道原创

作者｜步摇

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2022年9月29日，全球知名连锁咖啡品牌Tim Hortons中国区业务Tims中国（NASDAQ: THCH）正式登陆纳斯达克上市。Tims中国是通过和特殊目的收购公司（即SPAC）合并后完成的，Tims中国也是继瑞幸后，第二家主营业务为中国咖啡经营的上市公司。

1964年，加拿大传奇冰球运动员Tim Horton先生在多伦多创立了Tim Hortons咖啡品牌。2018年，Tim Hortons母公司Restaurant Brands International（下称“RBI”，旗下品牌还有快餐品牌汉堡王和炸鸡品牌Popeyes）和笛卡尔资本集团合资成立Tims中国；2019年2月，Tims中国在上海开出了第一家咖啡馆。

2020年及2021年，Tims中国先后获得腾讯、红杉资本和钟鼎资本的投资。Tims中国餐厅主要提供咖啡、三明治、卷类等暖食及贝果、华夫饼等烘焙食品。招股书显示，其饮品价格定位在16-33元之间，其中超过2/3的饮品价格在27元以上；暖食价格定位则在18-36元之间。

今年11月30日，Tims中国公布了2022年第三季度财报。截至10月，Tims中国宣布在全国开出第500家门店；三季度公司注册会员达886.2万，相比去年同期的480万增长85.8%。

Tims中国CEO卢永臣对此表示，公司业绩主要得益于消费者对Tims中国所提供的绝对便利性、真正的本地化和社区化，以及持续创新的日益认可。卢永臣一直深耕中国餐饮市场，于2012年11月至2018年4月担任汉堡王中国的首席财务官，在 2008 年加入笛卡尔之前，他管理通用电气亚太区业务超过六年。

（Tims中国CEO卢永臣）

Tims中国现有核心管理团队都有打硬仗的履历。核心团队曾将汉堡王从2012年起扩张19倍，2020年实现汉堡王在国内门店超过1200家且扭亏为盈的成功案例。《IPO早知道》此次独家对话了卢永臣，他还原了Tims咖啡进入中国并从零到一的发展故事，同时他也分享了Tims咖啡的经营路径和对中国咖啡市场的深入思考。

踩点入场：咖啡是供给驱动消费，抓住时间窗口进入，并成为消费者生活的一部分

2014年，RBI集团以100多亿美元收购了Tims咖啡，由此，汉堡王和Tims咖啡都成为RBI集团旗下品牌。汉堡王在中国市场已经耕耘多年，而Tims咖啡起源于加拿大，市场也主要在北美。汉堡王在全球100多个国家都有门店，国际化市场做得不错，但Tims咖啡依然仅限于北美市场，国际化迹象甚少。

但Tims咖啡本身的品牌理念、产品组合和定价在市场里都算不错的，“所以当时RBI集团并购了Tims咖啡，随即在全球各个市场进行扩张。”卢永臣回忆母公司RBI收购Tims咖啡后对该品牌的规划。

而全球化的最重要一站选择了中国。因为中国在全球都是一个重要市场，当时中国咖啡人均消费量非常低，根据德勤数据，2020年我国大陆地区人均年咖啡消费量为9杯，显著低于韩国（367杯/年）、美国（329杯/年）、日本（280杯/年），远低于美日等主要国家人均咖啡消费水平，提升空间大。“大家看到中国未来前景非常好。”卢永臣表示。

资本方也非常认可这样的市场潜力。笛卡尔资本和RBI集团也认为咖啡在中国有非常好的前景，品牌也非常适合中国未来咖啡的需求，包括其亲民价格、咖啡和暖食组合，以及这个品牌一直以来的定位是想成为社区的一部分，提供暖心服务，“这些都非常符合中国咖啡的发展，所以我们决定把这个品牌带进中国来。”卢永臣强调。

除前景之外，卢永臣和笛卡尔资本以及RBI集团更看到了中国市场的供给问题。2018年，当卢永臣和资本方在考虑将Tims咖啡引入中国时，整个国内咖啡市场的供给不足，一是市面上的咖啡品牌数量较少；二是咖啡定价居高，咖啡普遍定价在30元以上，很难把咖啡当做日常饮料，“咖啡前景很好，但是供给不是特别完善。”卢永臣总结当时的国内咖啡市场时提到。

也就是在2018年，Tim Hortons母公司RBI和笛卡尔资本合资成立Tims中国；2019年2月，Tims中国在上海人民广场开设了第一家门店。

（Tims首店开业照）

供给不完善，也意味着品牌供给、产品供给和价格供给都存在巨大的市场空间去做，而参照日韩市场，卢永臣认为咖啡最终是一个平价饮品的存在。“而且上海市场其实是验证了供给理论的。”卢永臣解释道，因为上海有国内最多的咖啡门店，全市约有8000家咖啡门店，这样的供给量也让消费者形成了频繁的咖啡消费习惯。

“我始终认为，咖啡这个行业是供给驱动消费的。”卢永臣表示，咖啡是舶来品，供给越多，消费者群体才会越多，消费习惯才得以养成，因为咖啡本身是个健康的成瘾性饮料，用户只会越喝越多，“关键问题是消费习惯要养成，所以目前资本、供给、品牌增多都是能快速加快市场教育的过程。”

在对Tims中国的品牌调性和运营策略上，他们也参考了在北美市场的成功经验。Tims咖啡能在北美成功离不开三个因素，一是食物平价，亲民定价也让更大消费群体能消费得起；二是咖啡和食物的组合，可以解决早餐、午餐甚至晚餐的需求，这是很大的差异化；三是，Tims咖啡的社区理念。在北美，咖啡店会成为当地社区的聚集地，很多人都会在咖啡馆聊天、沟通和社交，咖啡馆会成为生活的一部分。

“中国其实也是一样。”卢永臣表示，这几个特征在中国也是未来咖啡发展所需要的东西，只不过Tims会根据中国消费市场和消费者需求做本地化落地。比如，产品进行本地化开发，适应中国消费者口味；比如社区概念，除了线下社区，线上社区也会成为国内运作的一种大形势，Tims的会员体系更偏向是社区的内涵。

在店型上，Tims咖啡以更多元化来落地本地化。目前Tims有四种店型，一是金枫店，主要是城市首店和旗舰店，作为品牌形象的建立和输出；二是红枫店，面积约150平方米左右，配合空间，满足用户全方位需求；三是Tims Go（捷枫店），面积在20-50平方米，灵活多点位，主要聚焦便利性，更多提供顾客快速的咖啡和食物需求；四是，今年还推出的面积在20平方米以内的Tims Express（灵枫店），这个店型更多是跟中石化易捷便利店等合作方合作的店中店形式，在国外，顾客到加油站加油再买杯咖啡或吃个早餐都是很正常且高频的需求，国内顾客也有这个需求，只是目前缺乏供给。

（Tims咖啡 X 中石化易捷咖啡联名店）

“四种店型我们会同时做。”卢永臣表示。一般进入新城市，会首先用金枫店做品牌，顾客进门店感受品牌的调性，门店里有产品、服务、氛围和品牌理念，金枫店也会根据城市的风格进行打造，Tims咖啡会把金枫店和红枫店的力度和覆盖做大。在更大众的市场，Tims咖啡想让顾客能随时随地看到品牌并购买到产品，所以灵枫店和捷枫店更多承载便捷需求，“不同店型承载不同功能，从而让品牌能成为用户生活的一部分。”卢永臣表示，我们会根据每个城市的特性和顾客需求进行组合。

因为继承了这些理念和汉堡王运营的成功经验，Tims咖啡一进入中国，就得到了头部资本的青睐。

资料显示，2020年5月12日，Tims中国宣布获得来自腾讯的投资；2021年2月，Tims中国再次获得新一轮融资，由红杉中国基金领投，腾讯增持，钟鼎资本跟投；2022年3月，Tims中国宣布再获1.945亿美元融资，投资方包括笛卡尔集团、RBI集团和Silver Crest Management LLC，本次额外融资将通过PIPE（上市私募股权投资）的方式进行。

其中，腾讯投资不仅连续参与前两轮投资，还与Tims中国共同打造电子竞技和QQ音乐主题店。腾讯对Tims的加持，说明腾讯本身对咖啡行业也有深入研究，也非常看好国内咖啡市场。

“腾讯是个非常好的投资者，我们跟它的数字化部门有很多合作。”卢永臣表示，腾讯不仅是一个投资者，它还是一个战略合作者。腾讯投资后，给了Tims很多赋能，比如Tims的会员体系是建立在小程序基础上的，Tims跟腾讯的多个业务部门都有合作，也一起打造了多家主题店吸引年轻消费者来体验。

能吸引重磅投资者，不仅在于Tims中国本身的实力，还在于它的审时度势。“我觉得英雄所见略同，那个时候大家也都看到了这个机会点。”卢永臣说。回顾历史，不管是美国还是中国，咖啡的发展都有窗口期，在这个窗口期会迅速出来几个品牌，品牌如果运营得好，就会越长越大，快餐咖啡都有这样的窗口期。“2018年和2019年就是中国的咖啡窗口期，这时候出来的咖啡品牌运营得好，长期会越来越好。”卢永臣表示。抓住这个历史节点，Tims咖啡趁势进入中国，进入中国之后，基于国内市场，Tims也相应做了多次的迭代升级。

在门店上，迅速扩张门店数量，且随着市场更好而不断调高开店目标；在店型上，不断对门店模式进行创新，最早以红枫店为主，进入国内之后，Tims发现国内市场非常多元，要兼顾空间和便利度，因而不断创造不同的门店模式；在产品上，原来只是以传统咖啡为主，之后根据国人口味不断推出更好喝的咖啡如生椰冷萃，Tims会根据顾客的需求不断推出顾客需要的果咖和奶咖，让顾客更容易和更高频地喝，贝果和肉卷亦如此，川香灯影牛肉卷和咸蛋黄肉松风味卷都是根据中国口味来推出的产品；在合作上，Tims会跟更多品牌区域联名，也推出灵枫店（Tims Express）这种店型实现更快的品牌扩张。

“我们会在挑选的点位上，找到合适的门店模式去做，这样我们的覆盖度和密度就可以做得更大，可以成为消费者生活的一部分。”卢永臣认为，不同模式创新可以让Tims在中国更快发展，最终要实现成为消费者生活的一部分。

这些创新离不开豪华的人才阵容的操盘。Tims中国董事长Peter Yu是Cartesian的管理合伙人兼联合创始人；首席消费者官何滨曾担任汉堡王中国市场营销临时负责人两年；开发团队负责人也曾是汉堡王高管，在发展拓店及点位把握上有深厚经验，因此能帮助公司在3年多时间，开出400多家店，覆盖20多个城市；创新团队负责人曾是盒马联合创始人，目前Tims中国的产品90%以上由本土团队研发，在口味及呈现方式上更符合国内消费者喜爱；供应链负责人曾负责星巴克供应链，积累了大型连锁品牌的供应经验，因此在Tims快速扩店中能保证供应水准，并几乎完全供应本土化。

对于为何能集结这么多人才到Tims中国，卢永臣表示，咖啡行业在未来几十年都没有天花板，是真的有空间，其次我们的品牌理念和定位都非常有吸引力。

Tims咖啡在1964年就在加拿大创立了，已经历过多次周期，也积累了成功要素，Tims中国的团队都是餐饮行业的资深人士。“这些高层次的人才更会追求影响力，能把新品牌在中国做起来，这种成就感也非常吸引他们的加入。”卢永臣说。

（Tims咖啡X腾讯电竞联名店）

运营体感：不断提高开店目标源于国内市场足够大，咖啡+暖食是公司核心壁垒

拥有了这些天时地利人和，Tims中国用奔跑的速度在开店。

2021年8月，Tims中国宣布到了2026年要把门店开到2750家，招股书显示，Tims中国将在以上海、北京、深圳、成都和重庆五个主要集群中心开设新店。今年的三季度财报显示，Tims中国净新店开业总数为46家，35家是公司自营商店（11家是特许经营商店）；全系统门店达到486家，其中454家是公司自营门店，32家是特许经营店，门店数较2021年同期的280家增长73.57%。

“开店目标的增量来自国内市场足够大。”卢永臣解释道。比如Tims中国在上海先开出了约200家门店时，发现依然还有很大空间，“我们在落地时，发现需求很大，门店表现都很好，超出我们预期。”他说。因而，Tims不断调高开店目标也在于希望更快做出门店规模，让更多顾客接触到品牌以提高品牌势能。“这个行业是规模效应，规模越大品牌势能越强，各方面成本也会更好控制。”他说，这几年我们做下来觉得这个市场非常大，我们的品牌和咖啡暖食组合也非常符合国内顾客需求。

这种增量的另一重验证在于，星巴克在中国也提高了开店目标。今年9月14日，星巴克公司发布战略愿景表示，公司计划至2025年，以平均每9小时开出一家新门店的速度，新增开3000家门店，覆盖中国300个城市。

过去十年，星巴克中国内地门店数增长了近10倍，即将在2022财年底达到6000家。星巴克表示到2025年，将当前覆盖办公楼、酒店等场所的2500个“星巴克咖啡服务”点位将翻倍至5000个。

星巴克的增量主要是可以在一线到三四线城市去加密以及继续下沉，咖啡的下沉此前比较困难，但目前通过产品创新成为更好喝和更平价的咖啡，市场下沉相对更容易。

而灵枫店（Tims Express）这样轻便店型则会加速对这种市场增量的抢占。据卢永臣介绍，比如Tims和易捷咖啡联名的店中店，投资较小，开店更快，门店选址着重考量车流和周边人群，“周期很短，几个星期就可以落地。”这种店型也是解决用户的便捷度问题，咖啡用户对产品的方便度有很高需求，“我们用这种组合，把便捷度做到极致。”他强调。

在坪效上，短期看，小店的坪效要更好；长期看则是金枫店和红枫店也会很好，因为门店面积大，可以有后厨，暖食的增长潜力大，Tims过去在早餐上持续增长，接下来还会布局午餐和下午茶市场，“长期看，我觉得每一种店型都会有好回报。”他表示，我们的店型灵活度可以更好，每个点位对应周边顾客的需求是什么，这才是关键，而不是执念于做空间还是做小店。

开店速度要快，后面的供应链也要跟得上才行，对于Tims这样的国际品牌而言，如何建立国内供应链或是个挑战。但卢永臣却认为，这并不存在挑战，“打造本地化供应链对我们而言不是一个很大挑战，因为我们不是第一次做这个事情。”

Tims中国的核心团队都曾供职于国际连锁餐饮企业，经历过连锁化过程，也形成了较为成熟的供应链，而Tims最大的供应是咖啡豆，Tims咖啡已经是一个将近60年的品牌，跟咖农的合作也已经几十年了，这样的供应链优势能保证Tims以合理的价格拿到最好咖啡豆，咖啡豆的供应，利用品牌长期的供应能力得以解决，而除了咖啡豆之外的其他原料，也能复用此前打造出来的供应链网络。

也因为有供应链的基础，Tims能在产品端始终保持平价竞争力。Tims中国的咖啡目前主要在16-33元之间，最后成交价基本上在20元左右。“这是个能满足国内日常消费需求的价格。”卢永臣表示。同时他认为，Tims在价格上的杀伤力不仅仅在于咖啡，而是咖啡+暖食的组合，现在Tims最畅销的是一杯咖啡+贝果的19.9元的组合，这个定价能给顾客性价比，好口感和满足早餐快速需求，“这是过去几年我们早餐增长非常快的原因。”他总结说，而接下来Tims还会做午餐。午餐也是以西式为主，在咖啡或者饮料的基础上加上三明治或者卷类，甚至还会推出更创新的产品，“最终还是回到顾客需求，顾客需要的是健康好吃的高性价比午餐，我们想去满足顾客需求。”

可供参照的是，目前上海白领的午餐消费平均约为30-40元，午餐之后一杯咖啡约为20元，加起来需要50-60元左右，“这个组合在目前经济和消费情况下，对消费者而言，会是比较高的支出。”他表示，如果我们能做30元左右的午餐组合，解决午餐+咖啡的需求，对顾客来说就是非常好的供应。

咖啡+暖食也是延续了加拿大Tim Hortons的传统，其在加拿大暖食占销售比超过40%。Tims金枫店和红枫店有全套后厨设备，未来也能利用现有设备和空间提供暖食。

在国内，产品上新也比加拿大快得多，“国内推新速度非常快，我们通过组合创新来不断推新。”卢永臣表示。比如咖啡基底可以做多元组合，有冷萃咖啡，有意式咖啡等，在这个基底上可以组合各种奶和水果去推出产品。“咖啡都在做组合创新。”他表示，“长远看，咖啡+暖食才是公司核心的壁垒。”

比如做暖食，需要解决厨房、证照和营运问题，一是，现有门店要从一开始规划就有厨房空间；二是证照有要求，食物的证照和饮品的证照不一样；三是营运上，食物的供应链远比饮品复杂，对运营能力的要求会多很多。“单看每个点好像都不难，难的是几个点组合在一起做。”他阐述道，能否长期组合一起做，能否把组合打入顾客心智以及顾客是否认可，综合加起来就是个非常强的壁垒。对于咖啡+暖食，Tims是要长期打透这种差异化，目前Tims咖啡+暖食的销售占比已经逐年提高。

除了产品上的迭代，在人力、租金和数字化上，Tims也在迭代，这些也是门店能长期运营的重要发力点。

今年的三季报显示，本季度，Tims中国总净收入达到3.06亿元，同比增长67.9%。自营门店层面，净收入为2.9亿元，同比增长67%，同店销售增长率为7.5%，租金及人力成本下降，租金占营收比降至12.5%，人力成本占营收比降至22.8%。租金和人力成本下降之后，经调整后自营门店EBITDA持续转正，利润率为6.7%，较去年同期的2.6%提升了4.1%。

卢永臣解释称，人力成本的下降主要有三点原因。一是，同店增长让人工比例下降；二是公司使用智能化数字化排班系统，系统能智能预测每家门店的营业额和产品组合，再以这个组合推算合理的排班，降低很多不合理成本，从而降低人工成本；三是随着门店增多，全职员工和兼职员工的配比会更合理。

租金下降一是则得益于Tims中国品牌势能越来越强，所以在业主端的优势也得以体现，能拿到更好的租金；二是Tims逐渐进入二三线城市，相比只扎在一线城市，租金得以降低。

在进入二三线城市之后，Tims的体感是，这些城市的顾客对场景的需求非常强。一线城市用户功能导向居多，但二三线城市用户去咖啡厅则更在意环境。且从产品组合上，因为这些城市的用户对咖啡接触相对少，所以Tims的咖啡+暖食的组合反而优势更加明显，“很多用户冲着我们的暖食来。”他强调。

（Tims门店开业受到顾客热捧）

在二三线城市的成功也会推动Tims更加积极地拓张，这种拓张的形式之一可能是加盟。今年三季报显示，三季度新开门店46家，净门店数486家，其中自营门店454家，加盟店（特许经营门店）32家，加盟店2021年同期为12家。三季度公司其他收入为1570万元，较2021年同期增加86.4%，增长原因为公司电商业务的快速扩张及特许经营费和其他特许经营支持活动的收入增加。

对于加盟模式，卢永臣表示，这几年公司还是以直营为主，先把品牌和门店模型建立起来，等品牌势能增大和门店模型被验证之后再拓展加盟。“加盟是拓展得很好的方式，经过这几年的打磨，我们会加速加盟业务。”他表示，未来 Tims中国会加速加盟步伐，届时开店会更快。

深谙加盟之道的也包括瑞幸。瑞幸咖啡今年公布的三季度财报显示，公司总净收入达到38.9亿元，同比增长65.7%；美国会计准则（GAAP）下营业利润为5.853亿元，营业利润率达到15%，首次突破双位数。瑞幸咖啡本季度净新开门店651家，门店总数达到7846家，其中自营门店5373家，联营门店2473家。三季度，瑞幸咖啡联营门店收入约8.99亿元，同比增长116.1%，占净收入总额的23.1%。

要支持更快开店和加盟，很重要的一环是数字化。目前，Tims中国数字化系统已经在全门店得以铺开。商业智能系统已经涵盖了初期的门店初期选址、培训，门店运营过程中的点单、用餐反馈、食品安全、库存管理、以及总部层面的营销、供应链、社区等各个环节，通过数据中台收集运营中的各项数据，赋能运营，提升效率。

“从一开始我们就把数字化作为公司重要战略之一。”他总结说。数字化能帮助门店更精确有效地选址，更好做会员运营，尤其咖啡是依赖复购的品类，会员运营十分重要，“拉新、复购、选址，数字化可以让这些事情更加有效。”他认为数字化给公司节省了成本，带来了很好的结果，“数字化是企业未来发展的一个重要能力。”

（Tims咖啡+暖食经典套餐）

咖啡终局：以SPAC上市锁定扩张资金，品牌、运营和资本都要做好才能做成大型连锁

因为多维度的竞争力，迄今，Tims中国还是取得不错的成效。截至止2021年底，Tims中国注册会员约为600万，比2020年同期增加了154.7%；今年三季度公司注册会员达886.2万，相比去年同期增长85.8%。

公司发展到当下，卢永臣最关心的公司业务指标有三个，即会员、业务增长和成本项。在会员上，他关注拉新、复购率和顾客消费频次是否在健康水平，目前看，公司这些指标还属于行业领先水平；二是业务增长，公司在疫情之下同店增长依旧健康也体现了模式的差异化和优越性；三是成本项在持续优化，不管从食品、租金和人工成本都在迅速优化。

从2018年开设第一家门店，2020年全国拓店，在当下的2022年，卢永臣对国内市场有新的思考，“相比2年前，经过这几年的运营，我们对中国消费者的需求、消费心理就越清楚。”

拥有近900万的会员，公司也更清楚消费者行为，需求和喜好，知道他们喜欢什么样的产品组合。Tims中国愈加了解国内市场之后，也对市场信心越来越充足，这也是其能在国内不断加速开店的原因，市场超过了Tims的预期。“我们会借鉴以往的经验，但我们会走得更灵活，更快和更远。”他表示，因为当下的Tims已经有丰富店型，覆盖十几平方米到200多平方米，所以能在覆盖度、密度和速度上跑得更快。

在上海疫情期间，线下业态遭遇挑战，让卢永臣对国内市场的经营有了更多维的思考。据他表示，上海疫情的确对Tims影响很大，当然公司也很早就开始应对，早在4月份就拿到保供资质，Tims还积极入局社区团购，带来一些业务增量。“我们当时服务了上海2000多个小区，每个小区都做社群，这些社群至今都还在维护运营。”

同时疫情的发生对他的启发在于城市布局。“我们会到更多城市开店，以减少单个城市带来的影响。”他说道，其次也会更有弹性，另外就是要加强数字化运营，“数字化订单增长非常快，线上订单占80%以上。”

也因为对市场的深入理解，Tims中国得以快速上市。今年9月29日，Tims中国正式登陆纳斯达克上市。Tims中国是通过和特殊目的收购公司（即SPAC）Silver Crest Acquisition Corp（简称“Silver Crest”）合并后完成的，Tims中国也是继瑞幸后，第二家主营业务为中国咖啡经营的上市公司。

市场对SPAC上市颇有疑问，卢永臣认为，SPAC在国内可能是新鲜事物，但在国外其实一种普遍上市的模式。尤其在疫情之后，传统的IPO路演无法落地，所以SPAC上市在这几年成为主流的融资方式，SPAC已经是上市公司，且拥有较强的资金实力，“这样可以有更高的上市成功概率和更多的资金，我们当时决定以这种方式去做。”他坦诚，最终还是要拿到未来几年发展所需要的资金，“我们已经定好了这个计划，未来要开2750家门店，所以我们要用上市锁定我们想要的资金。”

对于SPAC，国内的误解主要来自它和借壳上市相似。但卢永臣表示，SPAC在美国证券交易委员会的审核和传统IPO一样严格。

而为何是跟Silver Crest合作？他表示，因为Silver Crest是资深投资人组成的公司，其团队在国内也有很多资源可以互补。尽管是在资本寒冬期，他认为公司还是非常成功地上市了。

“节奏感非常重要。”他坦言，一个企业有很多成功要素，比如品牌、团队，和资本，“资本的节奏，其实对一个企业的发展非常重要。”踩对了节奏点的Tims中国拿到了未来发展基金，未来会按原有计划去做，“甚至是在原有路线上加速。”

在上市这条路上，国内最早是瑞幸咖啡的上市。2019年5月17日，瑞幸咖啡正式在美国纳斯达克上市，IPO发行价17美元，从成立到上市，瑞幸咖啡只用了18个月时间。

瑞幸咖啡的上市对咖啡行业的从业者也有不一样启发。“意义在于打开了咖啡这个赛道的想象力。”卢永臣坦言。

在瑞幸成立和上市的时间段，国内的咖啡问题在于消费基数低，急需更多供给，“资本进来之后快速改善了供给。”他解释道，从品牌供给、产品供给到价位供给都有极大改善，咖啡的教育速度比原来更快，咖啡消费群体也得以迅速扩大，“这对咖啡行业帮助极大。”

经过这几年国内咖啡市场的跨越式发展，他也认为，地方性品牌会继续存在，但全国性的规模能达到千家的可能就几家，“这里涉及到品牌力、团队运营能力和资本，三者都很重要。”他总结道，三者缺一，这个品牌就很难成为全国性大规模连锁品牌。

“尤其是运营能力，可能会被普遍忽视。”卢永臣特别强调了运营能力。因为咖啡行业对运营能力要求极高，“如何管控和激励好在全国各地的门店，保证标准不会被复制变形，这是非常难的。”

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