低毛利是能力，鸣鸣很忙如何跑出让利式增长？

撰稿 | 多客

来源 | 贝多财经&贝多商业

在全球零售业的丛林法则中，毛利率的高低从来不是决定企业强弱的唯一标尺。许多长期胜出的全球零售巨头，反而主动将商品加价控制在更窄区间，用更低的单件毛利换取更高的客流、更快的周转与更强的复购，将盈利的根基，更深地扎入规模、成本控制与运营效率之中。

鸣鸣很忙所践行的，正是这条被全球零售业反复验证的路径。就在2025年12月11日，中国证监会发布《关于湖南鸣鸣很忙商业连锁股份有限公司境外发行上市及境内未上市股份“全流通”备案通知书》，鸣鸣很忙赴港上市进程迎来关键进展。

资本进程之外，更值得解读的，是其经营模型。鸣鸣很忙是如何以更亲民的终端价格、以更密集的门店网络、以更快的货物流转，将“低毛利”做成一门口可扩张、可持续、可盈利的零售生意的？低毛利也是“主航道”，全球零售巨头反复验证

作为全球低毛利的零售巨头，奥乐齐的核心模式，便在于将低毛利、低费用、低价格融为一体的硬折扣能力，令其在不同国家站稳脚跟。英国竞争与市场管理局在关于杂货零售竞争的研究中披露，Aldi在英国业务的平均营业利润率约为0.7%。

同一研究还指出，在生活成本上升的背景下，消费者更愿意选择折扣零售商，折扣渠道的吸引力提升。这揭示了折扣零售的盈利逻辑，它不依赖高毛利，而是凭借极致的费用控制、飞快的周转速度与稳定的客源，将“薄利”转化为一门规模生意。

奥乐齐自身也在北美通过独立第三方研究给出更具象的“低毛利”带来的顾客消费数据。Aldi US发布的《Price Leadership Report 2025》披露，基于Ernst & Young QUEST的研究结论，相比传统杂货零售商，消费者在奥乐齐购物可节省最高达36%；报告还给出全美约25%的家庭会在奥乐齐购物的测算，并估算其为美国消费者带来的年度节省约为83亿美元。

对零售业而言，“能省多少钱”本质上就是将多少效率与采购红利让给消费者。当这种让利能够长期存在，背后往往意味着经营端在选品、采购、仓配、门店与费用控制上形成了稳定能力。

而沃尔玛同样具有典型意义，作为全球零售巨擘，美国证券交易委员会披露的Walmart 2025财年数据显示，其综合毛利率为24.1%，营业利润率为4.4%。对于沃尔玛这样的全球巨擘而言，4.4%的营业利润率看似微薄，但它与沃尔玛长期坚持的“天天低价”策略相匹配。其以更稳定的低价心智获取更高频的消费与更大的购物篮，再以规模、周转与费用控制获得可持续收益。

沃尔玛在该业绩报告中也明确提到，其在需要时会吸收成本上涨，尽量维持价格差距，以支撑价值主张与长期份额。这种经营理念很直接，即价格竞争力优先，毛利空间让出一部分，依靠规模与效率将生意做大。市场研究机构对消费者端的变化，也在为“低毛利长期化”提供更现实的需求基础。

尼尔森在《Consumer outlook to 2026》研究报告中披露，不同品牌类型在单次购物中的花费差异显著。全国性品牌单次购物金额约为31.60美元，而自有品牌约为14.90美元。同一报告还指出，零售商的增长更多取决于获取更多购物行程与更大的购物篮，而非单纯依赖提价。

由此来看，结论并不复杂。低毛利零售的经营思路一致，即价格更友好，驱动更高频到店与更多购买，再通过周转与规模将利润做出来。无论是沃尔玛用约4.4%的营业利润率支撑“天天低价”的全球化体量，还是奥乐齐呈现出更低的毛利，但这并未阻碍它们持续扩张，最终成长为全球顶级的零售巨头。

这些巨头的路径各异，但内核相通，将低毛利内化为一种需要强大供应链、精准运营和规模效应来支撑的系统能力。鸣鸣很忙的价值，正在于它在中国量贩零食赛道，成功构建并验证了这套能力体系。

招股材料披露，截至2025年6月30日，鸣鸣很忙门店零售额GMV达到411亿元，上半年交易单数超过12亿，在营门店数量为16,783家，覆盖28个省份，约58%位于县城与乡镇；据同年9月消息，公司全国签约门店已超20000家。这些数字意味着，其低价并非简单的营销口号，而是由其验证过的能力体系所支撑的、可日常持续的经营结果。低毛利背后，是可盈利、可持续的经营能力

要将低毛利转化为可持续的竞争优势，而非短暂的价格战，跨越的第一道门槛就是规模化的采购能力。鸣鸣很忙的做法是直连生产商与品牌方，减少中间环节，以大体量换取强议价空间。

鸣鸣很忙相关数据显示，其已与超过2300家厂商建立合作关系，并根据业务规模、质量控制、品牌认知度与研发能力筛选各品类供应商，同时通过远程巡查与实地访厂进行定期与随机审核。对于休闲食品饮料这种高频、长链条、对品控敏感的品类来说，供应商管理做深做细，决定了低价能否长期维持，也决定了门店扩张能否保持一致体验。

如果说采购决定了价格下限，那么选品则决定了价值的上限与体验的丰富度。鸣鸣很忙的选品逻辑，远非简单的SKU堆砌。据其披露，截至2025年6月30日，在库SKU约3605个，覆盖七个品类、超过750个品牌，其中约25%来自厂商合作定制；每月上新约100款SKU；单店SKU不少于1800个。

在这背后，则是鸣鸣很忙高效能的选品体系，以选品团队为主，并通过“全民选品”小程序让加盟商与门店人员参与反馈，使得选品能够更快贴近区域口味差异。比如对芝麻酱口味偏好的识别，带动定制该口味素毛肚在2025年上半年销量约5.5亿件。对普通消费者而言，体验是上新快、选择多、尝新成本低；对经营端而言，这种能力则意味着更高的动销概率与更快的周转速度。

而将海量商品高效转化为销售，则依赖极致的门店标准化能力。鸣鸣很忙拥有约30000个可视化陈列模板，确保在千店千面的同时，实现万店如一的效率和体验。这保证了消费者无论在哪家店，都能快速找到所需，也使得总部对动销的管理、对加盟商的赋能得以标准化复制。

数据显示，2024年鸣鸣很忙收入为393.44亿元，门店GMV为555.31亿元；2025年上半年收入为281.24亿元，门店GMV为410.57亿元，均实现同比增长约86%左右；经调整净利润2024年为9.13亿元，2025年上半年为10.34亿元，同比增长265.5%。这些数字说明，在更亲民的价格带之下，增长并未被利润牵制，反而通过规模与效率形成了更强的盈利弹性。

因此，低毛利背后真正的门槛，是一套环环相扣的系统化经营能力。从规模化直采控制成本，到数据化选品精准匹配需求，再到标准化门店运营保障高效转化。沃尔玛、奥乐齐等巨头将这套细活锤炼了数十年，鸣鸣很忙则在本土市场以更快的速度将其规模化验证。低毛利如何跑通，关键在高周转的“硬功夫”

低毛利模型的生命线，在于极致的周转效率。周转得快，则资金、费用、动销持续形成正向循环；周转得慢，则利润会被各项成本所吞噬。而驱动周转的第一环，在于市场端的强劲动销。对此，鸣鸣很忙策略性地与厂商合作定制小包装产品，并提供散装称重产品。

数据显示，截至2025年6月30日，38%的产品采用散装称重形式，降低消费者尝新的消费门槛。同时，同等品质产品平均价格较线下超市渠道便宜约25%不变，当尝新成本更低、上新频率更高、补货速度更快时，高频交易更容易出现，周转速度也更容易维持。

会员数据则进一步说明高周转背后有稳定的复购支撑。数据显示，2025年上半年其注册会员数达到1.5亿，会员复购率为78%；2024年订单量约16亿，2025年上半年约12亿。对低毛利零售而言，复购意味着更低的获客成本与更稳定的日常动销；当复购水平稳定，高周转便不再依赖短期促销，而是内化为一种稳定的经营能力。这种能力确保了商品从货架到消费者手中的稳定流速，为后端供应链的高效运转提供了确定性。

鸣鸣很忙在周转效率上的表现，则由一组硬核数据直接呈现。2025年上半年，其存货周转天数为11.7天；仓库数量从2024年的36个提升至2025年上半年的40个；全国数智化现代供应链仓配中心总占地面积约870000㎡；单仓配送半径可达300公里，实现全国门店24小时配送；同时，仓储及物流成本含运输费与仓储服务费占总收入的比例为1.7%。

这些数字背后，是仓网布局、配送半径、作业效率、费用控制的共同结果。对于20000家门店规模的零售网络而言，24小时补货与11.7天周转并不轻松，它意味着仓配网络的密度足够，门店补货足够快，运输组织足够稳定，仓内作业足够高效。

低毛利不是“便宜卖”，而是将效率做成可长期坚持的生意。全球零售业已经反复说明一点，低毛利并不天然通向低利润，它更像一条经营法则，使企业将采购、费用、周转与服务做到更扎实、更极致。沃尔玛用约4.4%的营业利润率支撑“天天低价”，奥乐齐在研报中呈现更低的毛利，但是其依然能够在全球持续扩张、持续盈利。

而鸣鸣很忙正在将这条全球零售巨头走过的路，做成本土市场的规模化样本。其用直采与定制提升性价比，用仓配网络与数字化工具支撑11.7天周转与24小时配送，用20000家门店与高频交易形成规模效应，用1.5亿会员与78%复购形成稳定动销，再用经营数据证明“低毛利”是一种可盈利的能力。当低毛利成为一种差异化竞争优势，其背后真正被市场看到的，是可持续的增长模式。

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