当收并购成为行业趋势，柠季汪洁：消费品牌的下半场，拼的是系统整合

过去一年，消费行业掀起收并购浪潮。2025年末，博裕投资与星巴克、CPE源峰与汉堡王相继成立合资企业；今年6月，百胜中国则宣布收购必胜客品牌在中国内地的所有权。

从国际品牌的追赶者到收并购方，中国本土力量已行至新阶段，而面向未来，中国消费品牌也亟需生长出新的能力。

以好奇洞见趋势，以思想共探前路。7月30日，广东时代传媒集团以“天生好奇”为主题，在北京主办“时代财经·未来趋势大会”。大会活动现场，柠季创始合伙人汪洁在主题演讲《增长之后，何以为王》中，探讨了中国消费企业跨越单品牌边界、向消费品牌集团进阶所需要的底层能力。

柠季创始合伙人汪洁

汪洁指出，多品牌集团能力的本质，是让不同品牌在同一个系统里再生长。产品强，如果没有品牌穿透力，只会局限于单品红利。品牌多，如果没有持续经营策略，会变成管理混乱。增长多，如果没有可复制系统，只能依赖偶然运气。

汪洁认为，这种能力由三个层层咬合的维度构成。

一个经得起长期验证的入口品牌，是一切的起点。汪洁指出，产品往往是入口品牌触达用户的接口，用户对品牌的认知通常始于一个具备真实需求、能进入日常并产生复购的单品。但产品只是起点，绝非终点。汪洁强调，如果企业只停留在产品层，很容易被新品替代或被流量带走，陷入品类周期的局限。关键在于，这个产品背后，能不能长出品牌、门店、供应链、组织和系统。只有当优质的单品与背后生长出的系统底座相结合，才构成了坚实的入口品牌能力。

在打磨入口品牌的同时，企业也需要生长出组合经营能力。

汪洁以LV母公司——法国奢侈品集团LVMH为例指出，2025年该集团揽获808亿欧元收入，管理超75个品牌与6280余家门店。如此庞大品牌集团的经营逻辑，并非将品牌同化，而是让每个品牌保留自身的历史、审美与工艺，同时打通集团的资本、渠道、人才与供应链等能力，为各个品牌赋能。“真正的组合经营，不追求前台品牌趋同，而是用强大统一的后台，去支撑前台品牌的多元。”汪洁总结道，“集团的价值不是抹平差异，而是保护并放大差异。”

最后，也是最重要的一环，企业还必须具备能够提高成功概率的系统复制能力。

汪洁将全球生命科学与医学诊断领域头部企业丹纳赫列为期待长成的组织形态典范。凭借持续迭代的丹纳赫系统（DBS），收购了数百个企业的丹纳赫，成功让不同业务在进入集团后不断改善并释放价值。2025年，丹纳赫收入达246亿美元，2026年一季度收入约60亿美元。

在汪洁看来，企业早期的成功靠创始人的判断、团队的拼劲与抓机会的能力。但一家企业如果想成为能够持续承接不同业务、品牌与团队的集团，必须有一套方法，能够识别问题、改善运营、培养人才、管理现金流、复制经验、不断迭代，把偶然成功变成更高概率的持续成功。

2026年，柠季迈入成立的第六年。回顾品牌发展历程，汪洁坦言，柠季过去几年的显性动作是拓门店、做产品、建品牌，但更底层的动作，是建设起了一套消费品牌基础设施：包括产品研发、供应链、门店运营、组织管理、品牌表达、区域扩张，以及和资本市场、产业资源之间的连接方式。目前的柠季，正处于探索消费品牌集团的早期形态。

面向下一商业阶段，汪洁给出了她的判断：消费品牌的下半场，拼的是系统整合能力。“过去，品牌的竞争，是能不能被看见；后来，企业的竞争，是能不能快速增长；而未来，集团的竞争，拼的是能不能持续整合、持续放大、持续穿越周期。”她说道。

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