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杨明超认为，锅圈单店营收可达500万元。
作者：MD
出品：明亮公司
！近日，锅圈（02157.HK）公布了公司2024年全年财报，IPO早知道消息显示，24全年锅圈实现收入64.70亿元，同比增长6.2%；毛利14.17亿元，同比增长4.9%，毛利率为21.9%；核心经营利润为3.11亿元，同比增长3.1%。
在渠道方面，截至2024年末，锅圈门店数10150家，覆盖31个省市自治区。锅圈董事长杨明超表示，锅圈在未来5年门店总量要达到两万家。财报还披露，锅圈推出的面向乡镇市场的升级店型——新乡镇门店可以更好地满足乡镇市场消费者需求，全年净增新乡镇门店287家。
稍早，「明亮公司」等机构与锅圈创始人杨明超、CFO王晖进行了一次交流，在交流中，杨明超进一步阐释了公司在乡镇市场的增长潜力，以及锅圈自2023年以来的发展策略的转变和调整，而对于未来，杨明超称，“未来还有一万家新门店”的增长，新店主要将开在县乡市场。
拓店拓品：2023年开始调整，做频次、做复购
锅圈自2023年经历了一个调整阶段。据杨明超介绍，当市场预计消费将进一步恢复之际，“(2023年)五一之后，发现不是这回事”，消费者的客单价出现了下滑。因此，设立了“未来两年不再开新店”的基调，另一方面，锅圈要“先稳住大盘、保持小增长、快速调结构”。
“我们第一个考虑的是，当客单价下降的时候我们如何去留住客户？第二个是如何去做转化率？流量来了也能接得住。客单价下降这一时半会儿改变不了，所以我们在频次和复购上做了文章。”杨明超说。
根据杨明超的分享，公司的策略调整基本上可以总结为以下几个方向：一是通过“爆品”，解决复购的问题，代表品类是财报中提到的毛肚；二是在产品结构上，从火锅、烧烤等适合晚餐场景的非刚需品类，拓展到一日三餐以及冰饮等品类，提升消费频次；三是在抓线上，抖音投流、拥抱线上销售；四是门店结构调整、渠道创新，比如AI无人零售等新类型的门店；五是会员运营，进一步对不同消费规模的会员分类，进一步挖掘复购；六是品牌策略，从做“知名度”到做“美誉度”等几个方面。此外，在财报中锅圈还提及包括“夯实供应链体系”、“探索海外市场”等内容。
其中值得一提的是锅圈在会员运营上的实践。锅圈截至2023年底，大约有2700万会员，在2024年底，这一数字大约为4133万。锅圈从去年开始改造自己的会员运营体系，而杨明超预计，今年第一季度的会员增速会更快。
“（锅圈）将通过会员体系来提到店、提复购、提客单价。”杨明超说，“我们的会员客单价远超我们平均客单价，而在消费频次方面，高充值会员是低充值会员的两倍。”
在拓店方面，锅圈全年净增新乡镇门店287家，而考虑到中国乡镇规模庞大（“48000个乡镇，下面还有65万个行政村“），锅圈仍将进一步下沉加密，覆盖县乡市场。
其中部分门店的选址与一二线城市有明显区别，比如“乡镇店”鉴于乡镇人口分布特点，覆盖的半径会更广，而门店面积也更大，杨明超称，其门店面积约在150-200平米，“有点类似于美国的山姆会员店。”
对比之下，社区门店更多是“快”“因为店、仓、配一体化，店又是仓也是店，必须形成高流转，所以它的 SKU 不能太多。”
在回应「明亮公司」关于否意味着锅圈“以门店扩张来带动整体营收增长”的问题时，杨明超表示，未来锅圈仍要“双增长”：一方面每家门店要有高质量增长和效率的提升；另一方面要继续加密。
“10年20年以后，我们认为单店可以营收500万。一日三餐或者一日四餐，在3000户的规模下去算数据。”杨明超认为，锅圈理论上的单店营收天花板较高，目前单店GMV大约在200-300万元，其中，20%的营收来自于烧烤（品类），80%来自于火锅、3%是饮品（如锅圈的啤酒），“扩品类后，营收还会涨。”
锅圈的小店模型（来源：锅圈）
零售or餐饮？锅圈与蜜雪不一样
同在河南的胖东来以及奥乐齐、盒马等零售企业，自营、自有品牌占据了非常重要的位置。以奥乐齐为例，据「明亮公司」观察，其自有品牌数占比超过80%，在生鲜食品领域甚至更高；而在胖东来，自有品牌的销售额占比已达30%，有百余个SKU。
对比来看，锅圈的策略是从火锅食材开始、逐步“破圈”至烧烤、中西餐、冰饮、酒饮等品类。且锅圈的公司“单品单厂”的供应链体系，也与上述几家零售企业有所不同。
在回应「明亮公司」“拓品类过程中是否会面临与这些零售企业的竞争”时，杨明超表示：“他们跟我们没有关系。他们是‘无限宽’，有上万个SKU。我是做餐饮的，是垂直的，我做火锅、做烧烤、做中西餐等等。”
“我仍然相信好吃不贵还健康，从消费者的人性出发，自己能挣到钱，又能对上游食品产业做关照、对一产做关照，争取成为一家有人性的公司。”杨明超接着说道，“所以核心在于谁效率高谁胜出，既能关注到上游，又能关注到消费者，自己还能创造价值获得收益。”
而财报中也提及，锅圈在2024年的毛利率为21.9%，这一毛利率基本上与沃尔玛、奥乐齐等零售企业的毛利率处于同一区间（20%-25%）。
杨明超对锅圈的定位仍然是一个“平台”，是“规模经济模型”。规模经济一方面体现在员工的管理效率上，即目前锅圈一位员工对应20-30家门店，未来可能会管理50家门店；另一方面也体现在供应链和产品、消费者餐桌的“复用”能力上。
供应链方面，目锅圈财报显示，其未来将继续采取“单品单厂”战略，以实现规模经济效应并提升成本优势。过去一年，锅圈共开发了412个SKU，其对应数个品类。
“我们开厂是按一桌菜组合的。“杨明超介绍，“每个工厂各出一盘菜，可以构成一桌饭。锅圈卖的套餐是产品组合，产业园区就是工厂组合。”
不过，锅圈在财报中也解释，其也会“联合具备市场潜力、能与本集团实现协同效应的海内外优质食品供应商，进一步整合本集团的上游资源及引进优质食材”。
关于在什么情境下锅圈自己建厂，杨明超在交流中表示有“五大标准”：一是有品类没品牌，比如牛肉、牛排；二是增量市场，不饱和、竞争不激烈的；三是有原材料和技术优势。比如绝味的鸭脖（原材料优势）、锅圈的逮虾记（滚揉蛋白质锁鲜工艺优势）；四是复合产品、隐藏毛利；五是与锅圈协同。
对于供应链工厂的价值，杨明超则认为，工业园作为基础设施，核心是为锅圈创造上游竞争壁垒。
“锅圈跟蜜雪（冰城）不一样，蜜雪是一体化的，厂和供应链、物流、冷链，渠道是一体的。因为餐饮我不敢赌，餐饮是有生命周期的，从高毛利未来会卷向低毛利。我的逻辑是生活方式，我要的是效率。所以我尝试有部分厂是我们自己要投，还有协同工厂，第二物流冷链也是兄弟单位。”在交流的最后，杨明超说道。
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