特别策划 | 中国卓越管理企业的案例：海信视像的科技深耕与坚守

2025年度“中国卓越管理公司” (Best Managed Companies) 项目旨在评选并展示在复杂商业环境中脱颖而出的中国企业，以及它们的最佳管理实践。通过对各行各业的标杆企业进行深入分析，BMC项目不仅揭示了优秀企业如何应对挑战与变化，更加深了我们对长期主义和创新精神的理解。本篇专访中的BMC获奖企业海信视像，作为践行卓越管理的典范，这个案例在于：立根于技术深耕，不断探索技术的边界，以系统性思维推动产业升级与组织进化，在全球竞争中展现出中国企业的韧性与智慧。

向“新”而行：海信视像的长期主义实践

数智化和AI浪潮席卷而来，电子制造业正经历前所未有的技术重塑与价值重构。随着全球消费电子产品加速迭代、众多曾经知名的电视品牌已逐步淡出主流市场。海信是其中为数不多坚持技术立企，从而穿越周期完成蜕变的国民品牌。截至2024年，海信电视已连续3年出货量全球排名第二、中国第一，也是唯一连续七年保持增长的企业。更重要的是，海信视像不再局限于传统制造，战略定位从“电视厂商”跃升为“综合显示解决方案服务商”。近日，《哈佛商业评论》中文版专访了海信视像总裁李炜，探寻该企业“技术立企、全球植根、责任共赢”的独特进化路径。

技术立企，锻造新质生产力

“对海信而言，新质生产力不仅是技术突破，更体现为产业结构升级、组织管理创新与用户价值重构。”李炜表示，在液晶、激光显示和Micro LED三大显示技术主航道上，海信已由跟随者转为引领者，这正是长期主义战略坚持下的自然结果。

海信一直坚持“技术立企”的核心理念。2004年，当时全球液晶技术高度依赖日韩企业，在面对韩国显示企业代表“你们只需做底座和后壳就可以了”的言论时，海信毅然选择自主研发。从实验室到标准制定，2009年海信建成国内首条大尺寸LED背光模组生产线，之后更牵头制定LED背光的国际标准。这一系列举措不仅打破了技术壁垒，也开启了中国电视品牌从产业链中下游向上游突围的路径。

2025年，海信在美国CES展上全球首发“RGB三维控色液晶显示技术”，并于今年3月量产搭载该技术的RGB-Mini LED电视海信UX，标志着其在高端显示领域实现重大突破。激光显示则是海信自主开辟的“无人区”。在国家“863计划”支持下，海信相继攻克激光光源、光学引擎等核心技术，自主研发的电影院同源技术与新一代纳米光谱选择屏 Pro实现了“源自影院，超越影院”的视觉体验。2024年海信激光电视全球出货量市占率达65.8%，连续六年稳居全球第一，拥有的激光显示相关专利达2806项，处于世界领先地位。

芯片领域同样体现了海信技术深耕的厚度。早在2005年，海信就推出中国首颗拥有自主知识产权的数字电视芯片，开启了芯片自研之路。此后十年间，海信画质芯片实现七次迭代，打破了国外垄断。如今，海信不仅在电视的TCON芯片领域全球市占率取得世界第一的位置，更在显示的SOC芯片上打破国外长期的垄断地位。

海信在AI深度融合方面也走在行业前列。自研的“超级智能体”覆盖体育、影视、健身、教育等领域，能够准确理解用户深层意图，提供流畅、自然的交互体验。李炜介绍，海信超级智能体正在改变用户看电视的习惯，拓展了更多生活场景。例如，海信新推出的“闺蜜机”产品，融合语音、手势、触控等多模态交互，具备智能助手、健身教练、生活管家等多重角色，成为深受年轻用户欢迎的全新交互终端。

“我们做显示，但不止于显示。”李炜表示，未来电视将进化为家庭智慧中枢，其背后是AI、大数据、算力与传感的融合交汇。这也是海信持续推进新显示业务的根本动力所在——以用户需求为锚点，以技术突破为支撑，从视觉呈现延展至智能感知与主动服务，在C端和B端共同驱动下拓展更广阔的产业边界。

除了主航道业务，海信近年来积极拓展B端“新显示业务”，布局商用、车载、医疗、教育等多元场景，构建第二增长曲线。目前新显示业务在整体营收中占比持续提升，战略潜力已初步显现。

在商用显示领域，海信已实现从会议中心、户外广告到零售终端的全场景覆盖，例如连锁快餐店的数字标牌、足球场大屏、校园教学大屏等。车载显示方面，海信已与红旗、吉利等品牌开展合作，在智能座舱显示、座舱娱乐系统、车载激光投影等方向进行技术输出，部分产品已实现量产供应。

出海为路，深耕全球网络

如果说“技术立企”是海信的扎实内核，那么“全球化”就是其步步为营的外拓路径。过去30年，海信坚持自主品牌出海战略，逐步构建起全球化的高附加值能力体系。截至2024年，海信电视海外营收占比已超过50%，C 端海外产品销量占到整体比例的 2/3；从“制造出海”全面迈向“品牌”“技术”“价值”出海的新阶段。

海信的国际化战略始于上世纪80年代，1996年正式设立海信南非公司，随后在墨西哥、斯洛文尼亚、越南等地陆续建立起本地化生产基地。作为曾经主导墨西哥工厂建设与运营的“出海老兵”，李炜对海信出海的历程感触颇深。他回忆道：“我们最初接手夏普在墨西哥的工厂时，当地员工对中国企业抱有疑虑，担心只是来低成本套利。要打消疑虑，只有通过长期投入、职业培训和文化融合，真正融入当地社会。”通过持续的投入、技术升级和管理优化，海信在墨西哥的工厂实现了年产量从60万台到2024年800万台的飞跃，还推动了大量本地员工从基层成长为管理骨干。类似的做法也复制到了东南亚和欧洲等地区，使海信“国际化，更要本土化”的全球战略落地生根。

与传统OEM代工路径不同，海信坚持走“自主品牌+本土运营”的高质量国际化道路，自有品牌电视占比已超过98%。品牌建设方面，海信持续加大全球市场的投入，尤其以体育赛事赞助为全球沟通的重要桥梁。从成为首家赞助欧洲杯的中国品牌，到在世界杯、世俱杯等赛事上持续亮相，显著提升了品牌全球认知度。“体育是一种通用语言，它让我们与全球用户高效沟通。”李炜坦言，体育营销和赛事品牌建设不仅打开了欧洲主流渠道的大门，也极大提升了品牌溢价能力。

在创新营销手段上，海信还敏锐捕捉到中国数字化浪潮对全球市场的启发意义。李炜指出，虽然目前欧美市场线上销售占比尚低，但随着Z世代消费行为的变迁，以KOL、大V测评、短视频内容为代表的新营销模式影响力逐步显现。借助自身在中国市场锤炼出的内容营销、直播电商等能力，海信也在积极布局海外市场的社交化传播。例如，海信主动拥抱海外专业测评机构的高标准挑战，其高端电视产品连续多年在美国的RTINGS和英国《Which？》等权威机构中斩获高分，从而进一步构筑消费者信任。

在全球市场结构上，海信已在日本、斯洛文尼亚、南非、澳大利亚等国家实现电视品类的市占率第一，全球电视出货量连续三年稳居世界第二。

ESG落地，做时间与社会的朋友

“利他是最大的长期主义。”李炜在演讲中多次强调。ESG不仅是企业社会责任的体现，更是可持续竞争力的重要源泉，也是海信长期主义的核心体现。

在国家“双碳”目标指引下，海信正系统性推进绿色低碳发展战略，从制造端到设计端、从中国工厂到海外基地，构建起贯穿全流程的ESG管理能力。公司明确提出“不晚于2050年实现运营碳中和”的目标，2023年海信在广东江门建成全国家电行业首个“零碳工厂”，100%绿电供能，年发电量富余部分还可出售给电网，累计已开发超2600张绿证。沿着这一路径，黄岛和贵阳的工厂都已经实现绿色供应链认证，绿色能源使用占比也在逐步攀升。

绿色制造不仅体现在能源结构调整上，更深入到产品研发与设计。海信自研的RGB-Mini LED电视相比传统液晶电视节能超过20%，激光电视能耗仅为同尺寸液晶电视的1/2。产品设计阶段引入AI仿真和智能算法，从结构优化、材料精简到能效评估，实现全生命周期的低碳设计。公司还通过AI辅助设计、数字仿真和工艺改进，有效提升研发效率，并降低资源消耗，持续推动“以最小资源消耗实现最大产出”的绿色创新。

2024年，海信视像积极申报了世界经济论坛的全球“灯塔工厂”认证，围绕“从用户洞察到服务交付”的端到端流程，全面嵌入AI设计、制造智能化、能耗管控与用户价值管理。海外方面，新建的越南工厂按“智能制造4.0”标准建设，屋顶结构预留光伏承重，同时复制国内智能制造及智慧能源管理系统，实现跨地域绿色升级。

在推进绿色转型的同时，海信也将“产业共赢”作为ESG核心理念。公司每年9月承办全球激光显示产业大会，联合上下游企业、科研院所和标准组织，共同推动产业发展与技术突破。目前海信已牵头发布多项激光显示标准，并开放相关专利，赋能产业链共同进步。

海信还是全球责任的践行者。在南非，公司向当地医院捐赠专业医疗设备，提升公共医疗水平；在埃塞俄比亚，借助智能交通技术帮助首都亚的斯亚贝巴实现公交系统数字化升级，提高了市民出行效率和城市治理能力。这些项目不仅彰显了企业全球视野，也体现出其对本地社会发展与民生改善的长期承诺。

李炜表示，真正的长期主义，不只是做时间的朋友，更要做社会的朋友、世界的朋友。正是这种融合绿色制造、产业赋能与全球责任的ESG战略，使海信在多个高标准市场赢得青睐，并在中国电视节能评级中长期位居前列。

对于海信而言，“卓越”从不是抽象的标签，而是其在长期主义信念下不断向新、面向全球的战略实践。在这个变量频发的时代，海信选择了一条看似最慢却最稳的路：深耕技术、尊重用户、融入全球、赋能社会。正如李炜所言：“伟大的企业，不在于一时的乘风而上，而在于穿越周期的定力与韧性。”

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